人家叫做职业生涯规划,你那只能是画饼充饥

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查看2263 | 回复14 | 2023-2-1 13:28:59 | 显示全部楼层 |阅读模式
作 者|白睿

我在很多大厂企业里,遇到了很多“千年P7“。

所谓P7,一般称为技术专家,属于治理岗,大概为经理级别的档位。因为很多互联网企业都采纳双序列职业进展体系:一套体系是专家路线【P序列=技术岗】,程序员、工程师,某一个专业领域的人才,一共分为14 级,从P1 到P14,目前校招最低从P4 开始;一套体系是M路线,即治理者路线【M序列=治理岗】,从M1到M10。P7的人员正好在中位,一方面算是公司的中流砥柱,另一方面不上不下,略显尴尬。

比如一位从校招进来的优秀毕业生,逐年晋升的时候,就可以从P5到P7,然后面临的问题就是P7的尴尬,不仅要长期面对重复性工作,还有各种“走马灯”老板。另一方面,这些P7在晋升通道上,还会遇到“空降兵狙击”。也就是在P8和P9的岗位里,经常会招聘到一些有复合背景的人员入职,往往来自知名咨询公司,或者多年外企经验,他们大谈顶层思维、底层逻辑,会更多的考虑项目的商业化和变现性。可能更接近老板语言,对比校招出身的P7,有时候远没后者更受Boss们青睐。

这些人员以“千年P7”自诩。可见度日如年的心情。

如今在降本增效的环境下,P7的名额也大幅缩水了。之前遇到的入职5年的人员,本来就该走晋升流程,没想到年底互联网寒冬来临,大多数晋升工作都延期。后来互联网公司又出了很多“全员邮件”:“毕业”“降薪”“升职不加薪”“三年冻薪”“优化”“转岗”……不仅晋升无望,正常在岗位履行工作还岌岌可危。

这样的现象就出现了人才梯队的断档。随着P7年岁渐长,对于永远做“年轻人生态”的互联网企业,以及新一代永远追求新奇的用户,“千年P7”已然是一个必须正视的问题。

如何让公司新人换旧人,资格深的旧人抽身撤退,新人依旧健康进展,是人力资源工作者,甚至企业家们共同的难题。传承过程中的创新问题、领导问题、未来战略问题和文化传承问题,每一个都棘手。

在一些中小企业里,经营方向相对单一,产品加工相对简单,职业种类相对少。一个人入职这样的企业,也不存在职业选择的问题。而员工的进展问题也由父传子、师带徒的方式进行传承。

企业进展到当下,由传统的机器大生产逐渐向现代科技和服务业转型,催生了数量庞大的专业性和知识密集型的职业。这个时候,就需要个人与组织相结合,在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上,对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡,结合时代特点,根据自己的职业倾向,确定其最佳的职业奋斗目标,并为实现这一目标做出行之有效的安排。

这就是职业生涯规划(career planning)。在学术界叫“生涯规划”,在国内的有些地区,甚至叫“人生规划”,能够了解,这对人们进展有多重要。

01.平衡单法设计个人职业进展规划


什么是平衡单法?

平衡单法,是用于做决策,用于解决解决模式当中我们无法去平衡一些问题。经系统的分析每一个可能的发生的选项,然后推断去执行各项的利弊得失,之后排出优先顺序,最后,得出最优或者是偏好的选项。

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图1:平衡单法与个人职业进展规划

平衡法在商业决策中有更复杂的应用。上面介绍的这个表单分析,用于职业咨询决策就足够用了。

其实你会发现我们在做职业生涯规划的本质是什么?是做决策的过程、是决策治理的过程。决策就是找到相关因素并且评价它,然后通过信息机会的猎取来让我们得出最优的解释。

这也就是我们做职业生涯规划的一个初衷。所以基于这个初衷,我们制定了这种员工职业生涯规划的表单。

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图2:员工职业生涯规划表

那也就是说,我们通过这种平衡单法去了解他的各种因素,然后我们给它细化成职业生涯的规划。让这些因素符合我们公司和企业的一个情况。这就是我们就做职业生涯规划中比较常见的一种方式。

大家可以看到这种职业生涯规划表,一般是5个步骤过程:

1.确定你自己的兴趣点。

2.根据你环境的特征和特点,进行评价

3.有评价内容之后,确定目标和战略

4.根据企业的目标和进展情况来进行目标的相匹配。

5.进行评估与修正。

平衡单法的职业生涯规划和人才梯队规划和人力资源的规划,包括人才进展的策略,包括IDP规划差别还是蛮大的。

平衡单法的职业生涯规划只是对自我分析之后,确定短期目标。具体要:先熟悉工具、做流程和方法。然后做好一些大的项目,再大的项目运行,同时又成就自己和自己的组织和团队。

这就是职业生涯规划相对简单的内容。

02.基于个人进展轨迹思考职业生涯进展


那相对健全的职业生涯进展规划呢,怎么去做?

其实从既往人员的这种进展轨迹,就可以去做推断。员工的职业进展轨迹一般有四种选择:

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图3: 员工的职业进展轨迹四种选择

单一的职业生涯进展轨迹


我们看一个人的进展轨迹是什么,首先他肯定有单一的职业进展轨迹。

比如,一开始的时候做人力资源治理。然后选择了薪酬绩效包括培训等等,作为自己的专长。进一步做人才进展,做到了人力资源总监,最后做成了人力资源的副总,这就是单一的职业生涯的进展轨迹。

双重的职业进展轨迹


比如说,是从业务转过来做HR的人。也有从HR转做业务的、转型做技术的等。

多重职业进展轨迹


比如,从工人到行政机关办事人员、到办公室主任(治理岗)、讲师、咨询顾问的职业生涯路径。即使是多重职业进展的轨迹也有自己的领域,我们是很难把这些职业都做完。

个性化的职业生涯轨迹


个性化,根据个人意愿去决定的,公司临时可能并不需要,但他的个人意愿很强烈,结果为他单独去设置了这样的一个进展规划。

比如,微信的发明者张小龙可能就是一个这样的情况,张小龙性格孤僻、不爱说话、有些内向,总是因为睡懒觉导致上班迟到。马化腾担心张小龙上班迟到,所以专门安排了专车、司机接送他上下班,甚至批准他缺席公司的早会。凭借“微信”闻名全国之后,马化腾专门建立了微信事业部门,批准张小龙独立办公。可以说,无论是在生活还是在工作上,马化腾对张小龙都做到了极致,他给张小龙的年薪已经达到了3亿元。

这4种职业生涯进展规划是需要我们根据不同人群去设计的。

03.职业通道的四种模式


我们设计职业生涯通道时,只是在两个方向上,一个是专业通道,另一个是治理通道里面做设计。虽然只有两个通道,但是专业通道有可能会有很多的细分通道。

对于这两个通道的设计,就有4种类型。

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图4:职业通道四种模式

第1种叫I型


专业进展到一定程度的必定成为治理者。

第2种叫Y型


从专业出发,一方面可以去做治理者,另一方面继续做专业人员。这也是我们常见的一种方式。

第3种叫h型、第4种叫H型


h/H型最重要的就是给出了横向的通道。专业做到哪一层级可以做治理?专业和治理之间究竟是什么样的一种情况?可以设计为很多职级都连通。比如,初级的时候就可以转做治理,中级的时候或等到高级的时候都可以转到做治理。

所以说,一般我们在做职业生涯通道的时候,基本都采取大型和小型的进展。设计了H/h型的进展方向通道,如何去做他们的晋升机制呢?一般会采取与之配套的任职资格治理体系。去体现人才进展与任职资格的一致性。

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图5:职业进展通道匹配任职资格

在治理上,治理通道里面一般会认为,这个任职资格里,包含了相对应的专业标准要求和治理岗位的标准。会给他一个认证,类似聘任你为这个领域治理者。

专业的通道里面会给出一些具体的标准,强调专业的精深进展程度、业绩和绩效的导向,或者是能力的匹配方向。这是专业的一种专业通道里面的这种任职资格体系。

在认证上,专业和治理有一些区别:专业通道里的认证,是一种分层式的认证方式。在治理通道里的认证,只是给你一个岗位上的一种认证。给一个任职的一个基本的证明就可以了。

但是,在专业上会体现任职资格的阶梯性和分层式。初级人员,中级人员,高级人员完全不一样。

所以说用这种进展通道的方式建立通道、用任职资格体系给予一定的认证,就是我们一贯性和常用性的职业生涯治理体系中的一种表达方式。

新世纪已走完了五分之一。商业的加速,使得很多企业已经进入了不惑之年。在新千年快速崛起的很多公司都将面临连续性、稳定性的考验。企业一方面要实现弯道超车的崛起,另一方面还需要化解持续转型进展问题。产品和商业模式也就三五年,而组织与人才进展却决定基业长青。选择合适的人才迭代方式,保持企业的高速进展活力,这是人力资源工作者的基本责任。

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